Inicio, nudo y desenlace: historias de emprendimiento en Colombia

Inicio, nudo y desenlace: historias de emprendimiento en Colombia

Tecnología Juan Miguel Hernández / @JuanMiguel94

Emprender es una tarea compleja, llena de oportunidades, pero también de fracasos y quiebras. Al margen de la glorificación de este modelo, estas voces dan una perspectiva real y humana de los retos que hay en el camino.

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Durante los últimos cinco años, en Colombia han surgido una serie de empresas que están revolucionando sus mercados a través de la innovación y la tecnología. Liderados por jóvenes profesionales, que decidieron abandonar un trabajo estable y bien remunerado para perseguir un sueño que parecía imposible, emprendimientos como Fitpal, Datagran, Mesfix, Fitlit y Hogaru son ejemplos de cómo canalizar los cambios en la industria, transformar las clásicas estrategias de venta, evitar la quiebra y sobreponerse a los fracasos.

“Al principio uno se siente como un loco con una idea”, reconoce Julián Torres, fundador y gerente general de Fitpal, una plataforma web creada a finales de 2015, que se define como el Netflix de los gimnasios, y hasta el momento ha realizado 42 mil reservas de sesiones de ejercicio exitosas, tiene 1.700 suscriptores pagos y factura más de $100 millones mensuales.

Cuando nació la compañía, el equipo de Fitpal enfrentó los obstáculos de un país que constantemente les da la espalda a las pequeñas empresas. “El sistema financiero no cuenta con productos diseñados para los emprendimientos. Uno va a cualquier banco y es muy difícil abrir una cuenta, no les interesa apoyar nuestros proyectos, están dedicados a trabajar con las grandes compañías”, añade Torres, cuando se refiere a las dificultades que tuvo que sortear para lograr el primer requisito que exige la Cámara de Comercio a la hora de constituir una empresa.

Después, el proceso está lleno de fracasos. “En los primeros meses no sabíamos cómo conseguir clientes. Nos fuimos al parque El Virrey, montamos una carpa, con sillas y mesas prestadas por amigos, y empezamos a hablar con la gente, a entregar volantes, a tratar de vender el producto. Las personas no se acercaban mucho, no confiaban, no entendían: parecíamos pidiendo limosna”.

Un par de meses después, a fuerza de ensayo y error, y con la financiación de inversionistas extranjeros y el acompañamiento de entidades como INNpulsa, hoy Fitpal tiene más de 160 gimnasios suscritos en tres ciudades del país, una filial en Ciudad de México y, con una sola suscripción online, le permite al usuario acceder a miles de clases diferentes en el centro deportivo que prefiera. “Es chévere ver cómo después de tantos fracasos la gente poco a poco empieza a creer y las cosas empiezan a funcionar”.

La historia de Fitpal se repite con frecuencia, pero no siempre tiene un final feliz. De hecho, según los datos de la Asociación Colombiana de Pequeñas y Medianas Empresas (Acopi), de los 2,3 millones de pymes del país, que representan cerca del 94 % del tejido empresarial, aportan 67 % del empleo y generan 30 % del PIB, la mitad se quiebra después del primer año y sólo 20 % sobrevive al tercero.

Estas cifras refuerzan lo que Carlos Méndez, gerente y fundador de DataGran, cree: “Quien hace empresa en Colombia está solo. No tiene el apoyo de nadie, ni de los bancos ni del Gobierno”. Esta empresa de publicidad, que se dedica a optimizar la pauta digital y hacer análisis de “big data” a través de inteligencia artificial, tuvo que salir del país para sobrevivir. “En Colombia no hay personas que supieran hacer lo que nosotros necesitábamos. La mano de obra para estos proyectos era imposible de encontrar”, reconoce Méndez.

La experiencia de Datagran demuestra que además del continuo rechazo de los bancos, la falta de financiación y la escasez de mano de obra especializada, en Colombia hay otra dificultad cardinal para los pequeños empresarios. “Cuando hicimos el flujo proyectado de la empresa nos dimos cuenta de que si hubiéramos seguido en el país, hace tres meses estaríamos quebrados”. El IVA de 19 %, que se debe cancelar así el cliente aún no haya pagado, la retención en la fuente del 35 % en promedio, la ausencia de beneficios tributarios para los emprendedores y el hecho absurdo de que las grandes empresas paguen los servicios de los emprendimientos a 90 días hacen un poco más oscuro el panorama.

Esta última circunstancia, que afecta la liquidez y la rentabilidad de muchos emprendedores jóvenes, fue uno de los motores que impulsaron a Felipe Tascón para crear Mesfix, uno de los pocos crowdfoundigs financieros de Colombia. Esta plataforma web, en la que pequeños empresarios suben sus facturas por cobrar para que pequeños inversionistas las compren por partes y con un descuento, es una especie de factoring democrático y sostenible que mata dos pájaros de un solo tiro.

“Un campesino, por ejemplo, que le vende a una gran superficie $100 millones en tomate, sólo puede cobrar su dinero 90 días después. Durante esos tres meses el productor tiene que pagar arriendos, salarios, materia prima y muchas veces no da abasto y desiste. Cuando suben su factura en nuestra plataforma, pequeños inversionistas que tienen un dinero ahorrado y quieren ponerlo a producir de forma segura, la compran en $95 millones. Es un gana-gana. Los productores obtienen la liquidez que necesitan y los inversionistas se quedan con el excedente, equivalente a una rentabilidad del 17 % efectivo anual”.

La puesta en marcha del proyecto, que ya ha vendido $8.000 millones en facturas, ha apoyado el crecimiento de 70 mipymes y les ha dado réditos a más de 400 pequeños inversionistas, tiene muchos sacrificios escondidos. Cuando dos empresarios demostraron que estaban dispuestos a financiar la idea, Tascón era un alto ejecutivo de Falabella y estaba a punto de empezar un MBA. “Me iba a arrepentir toda la vida si no lo intentaba”. Abandonó su sueño y empezó a experimentar. Nos presentamos a todas las convocatorias que encontramos y no ganamos ninguna, empezamos haciendo operaciones en Excel y ahora tenemos un sistema de algoritmos, desarrollado por nosotros, que permite conectar las necesidades de los usuarios, tener un nivel de transparencia que ningún otro producto de inversión ofrece y prevenir riesgos más rápido que cualquier banco”, añade Tascón.

Por su parte, Felipe Betancourt Celis, cofundador y COO de Liftit, una aplicación web que podría describirse como el Uber para el transporte de carga, afirma que el principal desafío para las empresas jóvenes es concretar negocios con las grandes corporaciones. “El apoyo del Estado sería trascendental, no en formación, ni capacitación, ni en programas de emprendimiento. La mejor manera de que el Estado apoye estas empresas es consumiendo su tecnología, su propuesta de valor, comprando sus productos”.

En menos de 45 minutos Liftit pone un vehículo de transporte de carga en donde el usuario lo necesite. La empresa tiene 20 empleados directos, 1.200 conductores activos y desarrolló una tecnología interna que calcula tiempo, distancia y tamaño de carga. “La logística es una industria que lleva mucho tiempo sin ser disruptiva, sin innovar. Nuestros algoritmos, que sistematizan la información y son escalables, nos hacen creer que en cinco años estaremos trabajando por toda Latinoamérica.

Los sueños de los jóvenes detrás de Liftit son parecidos a los de Matteo Cera, fundador y gerente general de Hogaru, una plataforma en línea que está revolucionando el servicio de limpieza en el país. “No somos un Uber de limpieza, somos una compañía de aseo y cafetería para hogares y pymes que opera en tres ciudades de Colombia y tiene contratados a más de 500 profesionales de aseo, con sueldo fijo y todas las prestaciones sociales”, afirma Cera. Hogaru tiene 2.500 clientes mensuales, realiza 20.000 servicios de limpieza en este tiempo y el año pasado creció cinco veces más que en 2015.

Al igual que Fitpal, Datagran, Mesfix y Fitlit, la clave del negocio de Hogaru es la tecnología. “Usamos algoritmos propios para atraer clientes de forma eficiente y para distribuir el tiempo de trabajo de nuestro personal”, asegura Cera. El proceso de crecimiento y consolidación de la aplicación, que viene desde 2013, también estuvo lleno de tropiezos. “Cada dos días hay un fracaso y eso hace que construir la empresa sea un reto tan interesante. El colaborador que renuncia, el cliente insatisfecho, la trabajadora que se enferma.. estos son pequeños obstáculos que, vividos uno a uno, son muy dolorosos”.

Después de varios intentos fallidos, tres financiaciones externas y la transformación total del modelo de negocio, Hogaru ha desarrollado un sistema de interés global que se puede reproducir en muchas empresas de vigilancia, aseo y mensajería en el mundo. “Cuando dejamos de ser intermediarios y empezamos a contratar directamente a nuestros empleados descubrimos que podríamos tener éxito”. En febrero de 2015, estábamos chiquitos, el nuevo modelo empezó con seis profesionales de limpieza tiempo completo y en muy pocos meses crecimos a 50. A los nuevos inversionistas les gustó el cambio y ahora tenemos 500, y estamos buscando nuevos mercados internacionales para expandirnos”.

El emprendimiento no es un hijo natural de esta época. Internet no se inventó a los emprendedores. Pero el uso de tecnología sí ha permitido acelerar los procesos de transformación en numerosas industrias generando una ola de empresas emergentes y, también, de pequeños empresarios.

La escala del fenómeno y su velocidad son las verdaderas diferencias del emprendimiento actual con el de otras épocas. Y ambos asuntos están bastante ligados a la mediación de tecnología.

TOMADO DE: http://www.elespectador.com/tecnologia/inicio-nudo-y-desenlace-historias-de-emprendimiento-en-colombia-articulo-698980 (25/06/2017)

 

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“La suerte sí existe pero la reparten a las 5 a.m todos los días”: fundadora de Bodytech

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Luego de probar suerte en varios bancos y fracasar en el intento, los estudiantes Gigliola Aycardi y Nicolás Loaiza pusieron en marcha un club deportivo con recursos propios que años más tarde se convertiría en un referente de éxito empresarial en América Latina.

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Aprenda a tomar decisiones como lo hacen las grandes empresas

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Hacerlo de manera inteligente y ágil puede definir el futuro de las compañías, pues es parte de la innovación y los riesgos en los que se van a sumergir.

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Las multinacionales saben que tomar las decisiones más importantes hace parte de un largo proceso en donde se analizan gran cantidad de variables. Desde las que tiene que ver con el flujo de caja, hasta las que se relacionan con los principios de filosofía entre las compañías.

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‘Hay líderes que no saben qué es rendir cuentas’

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Vince Molinaro, autor de ‘El contrato de liderazgo’, participará en encuentros en Bogotá y Medellín.

Por:  ECONOMÍA Y NEGOCIOS |  1:03 a.m. | 17 de octubre de 2016

Vince Molinaro tiene más de 20 años como consejero de empresas y altos ejecutivos.

Foto: Archivo particular

Vince Molinaro tiene más de 20 años como consejero de empresas y altos ejecutivos.

El canadiense Vince Molinaro es un estratega de negocios que ha publicado tres libros, incluido uno con el título ‘El contrato de liderazgo’, uno de los textos empresariales más vendidos, según de ‘The New York Times’.

Molinaro estará en Bogotá este martes participando en el IV Encuentro de Líderes para Líderes, organizado por el Foro de Presidentes, y el jueves en Medellín en el IX Foroin del Comité Intergremial de Antioquia.

 A ambos eventos está ligada la firma Lee Hecht Harrison, a la cual pertenece Molinaro.
Usted dice que el mundo es hoy para los líderes un lugar distinto, incluso frente al que encontró la generación anterior. ¿Por qué?

En la mayoría de las empresas, hace una generación, el modelo del liderazgo era distinto al de hoy. Bastaba con tener uno o dos buenos líderes en una organización que conocieran el negocio y supieran de estrategias, y los demás simplemente hacían su trabajo. Pero ese modelo ahora no es tan eficaz porque el mundo es demasiado complejo y cambia rápido. Hay menos certidumbre y es poco probable que una sola persona tenga todas las respuestas. Así que necesitamos liderazgo a todo nivel.

Un estudio que usted revela en su libro ‘El contrato de liderazgo’ indica que solo el 7 % de los empleados confían en sus líderes mayores. ¿Por qué?

Esa encuesta se aplicó a todos los empleados de varias empresas y resultó muy dramática para todos. Cuando el liderazgo no es fuerte, socava la confianza y la tranquilidad de los empleados con sus líderes. Cuando lo es, todos están comprometidos y no simplemente marcan tarjeta.

Usted pregona un liderazgo que “rinda cuentas”. ¿Cómo explicaría ese concepto?

Las empresas invierten hoy más en el tema de liderazgo, pero a veces se ven frustradas porque esa inversión no se convierte en mejor liderazgo. Hay personas en cargos de mando que no entienden bien lo que significa ser un líder y no saben qué es rendir cuentas. Una investigación nuestra aplicada en muchos países ha revelado, por ejemplo, que solo el 21 por ciento de la gente que respondió la encuesta aquí se encuentra satisfecha con la rendición de cuentas de sus líderes.

(También: Así son los líderes que se requieren en las crisis económicas)

¿Y cómo define esa rendición de cuentas?

Lo hago en tres partes: la primera es que un líder que rinde cuentas se apropia de todos los aspectos de su trabajo. Muchos se concentran en lo técnico, pero no trabajan la construcción de equipos y la formación de la gente. La segunda: hay que tener la confianza para actuar de manera decisiva, y la tercera es trabajar con el sentido de la urgencia y hacer que se mueva la empresa. Nuestra investigación sugiere que esa es la principal brecha de liderazgo en muchas empresas.

¿Cómo ejercer el liderazgo y hacer líderes a jóvenes que hoy tienen 18 o 20 años de edad, están inmersos en el individualismo, siempre buscan nuevas experiencias y le huyen al compromiso?

Esta generación va a liderar, pero de una manera distinta a las anteriores. Además, tiene expectativas mayores de liderazgo en su vida que las anteriores. Cuando estos jóvenes entren a la fuerza laboral, habrán acumulado mucha experiencia de desarrollo de liderazgo. El compromiso viene con el tiempo. Ellos quieren encontrar liderazgos fuertes y cuando no los ven, se van. Eso se interpreta como falta de compromiso. Hace una o dos generaciones la gente toleraba líderes ineficaces. Eso es diferente hoy.

¿Quiénes son hoy para usted grandes líderes?

La respuesta a esta pregunta cambia con frecuencia. Uno no puede juzgar a un líder solo en un momento porque el mundo es más complejo que eso. Si pide un ejemplo, hoy citaría a Tim Cook, cabeza de Apple. Fue capaz de hacer la transición desde un líder muy fuerte como Steve Jobs y mantener el avance de la empresa, pero esta no está exenta de problemas. Howard Schultz, en Starbucks, ha construido un liderazgo fuerte que va más allá del éxito empresarial y quiere mejorar la sociedad en general. Pero, insisto, hablo de líderes en un momento del tiempo. Hace dos años habría dicho quizás Martin Winterkorn, de Volkswagen, pero mire lo que pasó con el escándalo de los motores.

(Opinión: ¿Cómo han fallado los liderazgos en la globalización?)

Donald Trump y Hillary Clinton son líderes con zonas claras y oscuras en su historia. ¿A quién ve como mejor líder y por qué?

A Trump lo ha hecho popular su enfoque empresarial. Le gusta hablar con franqueza, y eso le gusta a mucha gente. Para mí, ese estilo funciona en la empresa, pero no en la política porque en ese terreno uno necesita lidiar con gente de muchas maneras de pensar y se necesitan formas más sofisticadas. Él no parece tener la sofisticación que requiere una escena global.

Hillary Clinton tiene una inmensa experiencia en ese trabajo. Ella tiene limitaciones, y la gente le critica la falta de carisma, pero me parece una persona muy competente. Si ella llegara a ganar, eso hablaría mucho del papel de las mujeres en el liderazgo.

Mejor liderazgo, mejor desempeño

En la aplicación del estudio Accountability (rendición de cuentas) en Colombia, les pidieron a los empleados de distintas empresas que dijeran qué tan satisfechos estaban con la rendición de cuentas de sus líderes, y el promedio combinado fue de 21 por ciento. “Sin embargo, en las empresas de más alto desempeño el resultado fue de 36 por ciento y en las de desempeño promedio, de solo 6 por ciento. Es una brecha grande”, dice Vince Molinaro.

TOMADO DE: http://www.eltiempo.com/economia/empresas/entrevista-sobre-liderazgo-al-estratega-vince-molinaro/16728172 (17/10/2016)

 

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Balance entre vida y trabajo hace empresas más efectivas

Balance entre vida y trabajo hace empresas más efectivas

Además de ser un aspecto de responsabilidad, arroja dividendos en imagen corporativa y puede mejorar la productividad en cerca del 10%.

TIEMPO

Este modelo de gestión EFR se basa en la flexibilidad, el respeto y el compromiso mutuos.

EMPRESAS

POR: PORTAFOLIO. OCTUBRE 14 DE 2016 – 07:46 P.M.

La conciliación entre el tiempo que los empleados dedican a trabajar y el que destinan a otros aspectos de la vida no solo mejora la imagen reputacional de las empresas y se puede presentar en el balance de responsabilidad social, sino que mejora la productividad hasta en un 10%.

Por esta razón se está convirtiendo en una prioridad para muchas empresas en el mundo. La fundación española Másfamilia está implementando una certificación al respecto, el EFR (empresas familiarmente responsables) y la semana que termina se la otorgó a 14 firmas colombianas, con las cuales ya suman 45 en el ámbito nacional. El director de esa entidad, Roberto Martínez, habló con Portafolio.

¿POR QUÉ LA CERTIFICACIÓN? La fundación surgió hace 12 años en España con un propósito más amplio que el actual: apoyar a la familia que tuviera dependientes en su seno. En aquel momento hicimos un diagnostico de lo que les preocupaba a las empresas y nos dimos cuenta de que era el equilibrio, la conciliación entre la vida familiar y laboral. A raíz de eso comenzamos a trabajar en el tema y nos interesó tanto que la fundación se quedó con este objetivo, que es divulgar la conciliación de la vida laboral y familiar, y promover el certificado EFR.

¿QUÉ ES EL EFR? Es un modelo para que las empresas que lo deseen, de cualquier tamaño o ámbito (grandes, pequeñas, públicas o privadas) puedan gestionar la conciliación, lo cual es un concepto similar a la calidad o ser amigables con el medioambiente, y hemos creado herramientas para que puedan hacerlo.

¿QUÉ HAY QUE HACER PARA CERTIFICARSE? Nosotros lo resumimos en seis grandes ejes: El más importantes es el liderazgo y estilos de dirección: la empresa debe trabajar con sus directivos para que haya un estilo de dirección respetuoso con el balance trabajo-vida. Segundo, calidad laboral: ahí metemos aspectos relacionados con el empleo indefinido; salud y bienestar, y proporcionar beneficios sociales y extralegales a los empleados. Tercero, flexibilidad temporal y espacial: es todo lo que se hace en cuanto a horarios, vacaciones, flexibilidad laboral, teletrabajo y trabajo remoto. Cuarto, apoyo a la familia: lo que hacen las compañías por los ascendientes y descendientes, cómo prestar ayudas para libros escolares y permisos para llevar a los padres al médico. El quinto eje es desarrollo personal, es decir, la formación para hacer mejores personas y lo que tiene que ver con formación en temas de usos del tiempo, concentración, la parte espiritual y prácticas de voluntariado. Al sexto eje lo llamamos igualdad de oportunidades: y es todo lo que hacen las compañías para hacer que haya diversidad: hombres (mujeres, distintos credos y culturas). Cada uno de estos aspectos requiere medidas de conciliación distintas. Es normal que se muevan entre 60 a 80 medidas de conciliación distintas en una empresa EFR media.

PERO, ES POSIBLE QUE ESOS 60 ÍTEMS SE CONCENTREN MÁS EN ALGUNOS EJES QUE EN OTROS, ¿ESO ESTÁ BIEN? Ese desequilibrio también va a estar determinado por el sector. A empresas tecnológicas que tienen más gente joven, lo que más les pega son temas de flexibilidad y formación. Una empresa más madura se va a ir más con la previsión social y con asegurar una jubilación. Las grandes deberán tener de todo porque en sus plantillas hay de todo. Sin embargo, lo claro es que tienen que estar los seis ítems, porque si no, no se certifican.

¿CUÁNTAS EMPRESAS HAY CERTIFICADAS EN EL MUNDO? El certificado cumple 10 años de vida y son 523 empresas en el mundo. La mayoría están en España y le sigue Colombia. Acá se puede mencionar, por ejemplo, al Grupo Nutresa, en el que están certificadas Compañía Nacional de Chocolates, Colcafe, Doria y casi todo el conglomerado. También están Compensar, el Banco Agrario, Cisa y la Sociedad Aeroportuaria de Cartagena, entre otras.

¿CUÁL ES LA UTILIDAD PRÁCTICA DE LA ERF? Estas son firmas que quieren distinguirse por ser las que cuidan mucho a sus empleados. Las cortoplacistas no entrarían acá. Los beneficios se dan en temas reputacionales porque cada vez es más importante aparecer como una marca buena para retener el talento. Además son compañías que aparecen frente al mundo como socialmente responsables, mejoran el compromiso de sus trabajadores, que quieren empleados más satisfechos y que suelen apostar más por la diversidad.

¿A QUÉ SE DEBE QUE COLOMBIA SEA LA SEGUNDA EN ESTA CERTIFICACIÓN? Por un lado está el momento país: tiene estabilidad, seguridad jurídica y la tasa de natalidad está cayendo fuertemente. Luego, está el momento empresa: su tasa de desempleo es baja y hay una elite laboral que hay que saber atraer y retener, lo cual no se hace solo con dinero. No es solo filantropía, sino que pueden incluso ahorrar plata.

¿CUÁLES SON LAS MEDIDAS MÁS COMUNES? Las que tienen que ver con flexibilidad horaria, vacaciones, posibilidad de recortar la jornada algunos días para hacer diligencias, las que tienen que ver con la maternidad y con el cuidado de hijos.

¿QUÉ ES LO MÁS AVANZADO QUE HA VISTO? Por ejemplo en maternidad, muchas aumentan el permiso para el papá sobre lo requerido legalmente o dejan que las últimas dos semanas de embarazo las mamás trabajen desde su casa y permiten que reduzcan la jornada de trabajo en el primer año (o algunas hasta los cinco) sin bajar la paga. Hay las que contratan los servicios de una guía para que lleve a los hijos de los colaboradores a un centro recreativo, o permitirle al trabajador que esté con ellos el primer día de colegio. Hemos recopilado más de mil medidas de conciliación distintas, lo que quiere decir que la variedad es tremenda.

¿CUÁLES SON LAS MÁS EXTREMAS, PARA BIEN? Por ejemplo, en España, una entidad otorga 6.000 euros por cada hijo nacido. Además: Colombia se estancó en productividad laboral

¿QUÉ PREVALECE EN COLOMBIA? Lo que más me encuentro es lo que tiene que ver con salud y bienestar del colaborador. Incluso puede ser más potente que España. Y también hay temas de maternidad y familia como el apoyo al colaborador para que ayude a sus mayores dependientes e hijos. Los veo menos fuertes en diversidad y voluntariado.

¿QUÉ TANTO HA CALADO ESTE DISCURSO EN EL ÁMBITO LOCAL? No hay un estudio, pero sí podemos ver que Colombia y España se comportan muy parecido: las grandes empresas están, motu proprio, ofreciendo estos beneficios a los empleados, aún de manera más o menos intuitiva. En las pequeñas y medianas es lo contrario, no existen; a veces no hay ni lo legal. La idea nuestra es empezar por las más grandes, pero no para quedarnos ahí, porque no somos un club de elite; lo que queremos es que esto llegue a la empresa media colombiana.

¿LA PRODUCTIVIDAD PUEDE MEJORAR CON ESTO? No en todas las empresas mejora, pero se dan incrementos de productividad entre un 10 y un 15% en promedio, porque la gente es más consciente de la exigencia de su tiempo y no lo roba, las reuniones se vuelven más eficaces y los líderes están más instruidos para dar mensajes claros. Normalmente necesitamos de tres a cinco años para poder empezar a notar estos cambios.

TOMADO DE: http://www.portafolio.co/negocios/empresas/como-hacer-mas-efectivo-el-balance-entre-vida-y-trabajo-501043 (15/10/2016)

 

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